STRATEJİK YÖNETİM
ÜNİTE 1

İlk defa açık şekilde izahı iki mat olan Neumann ve Morgenstern tarafından yapılmıştır.
- Strateji bir işletmenin uzun dönemli amaçlarının saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmek için tahsis edilen kaynakların kullanımındaki yollardır.
- Yeniliği, ilerlemeyi çevreye uyumunu sağlayarak meydana gelen değ kontrol altına alan yönetsel bir araçtır.

YÖNETSEL STRATEJİNİN ÖZELLİKLERİ
• Analiz etme sanatıdır
• Amaçlara bağlıdır
• İşl çevresiyle karşılıklı ilişkilerini düzenler
• Uzak geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir
• İşl finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur
• Karışık ve dinamik bir çevre işl faaliyet sahalarını belirler
• Çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır

STRATEJİNİN BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ
A. AMAÇ, (HEDEF) VE STRATEJİ:
Amaç: Bir işl gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumdur
Hedef: Amaca ulaşmak için gerekli olan kısa dönemli aşama durumudur
Amaç stratejiden önce gelir ve strateji oluşturur. Amaç ortadan kalkarsa str kalkar.
Amaçlar kısa dönem 1-2 yıllık, Uzun dönem 3-5 yıllıktır. Bunu str belirler.
Amaçların oluşması için gerekli ilkeler
* Esnek * Ölçülebilir *Açık seçik *Gerçekçi
* Ayrılmalı * Uyg.tar benimsenmeli * Çalışanı motive etmeli
* Her düzeyde birbiriyle uyumlu olmalı
B. VİZYON VE STRATEJİ
- Yapılması gerekenlerle ilgili kişinin kendine özgü orijinal düşünceleridir
- Strateji olmadan sınanmış düş. Ham hayallerdir
- Hem str, hem amaç, hem de misyonun ilham kaynağıdır
NİTELİKLERİ:
- Orijinaldir
- Gelecekteki tüm faal. Algılanması ve değ
- Faaliyet yapma eğ. Değ.
- Açıklanıp anlaşılıp paylaştıkça değer kazanır
- Geleceğe ilişkin bakış açısıdır
- Örgüt kül nit ortaya koyar

C. MİSYON VE STRATEJİ
• Örgütlerin varlık ned açıklamak ve kendilerini ne tür bir işl olarak görmek istedikleri hususuna denir
Tanımda şu unsurları içerir
• Ürün temel mal ve hizmetlerin neler olduğu
• Hedef Pazar hangi müşteri kitlesi ve Pazar
• Kullandığı temel teknoloji
• Genel iş yapma felsefesi
• Kendini nasıl gördüğü
D. STRATEJİ VE POLİTİKA
• Strateji tahmin edilmeyen belirsizlik
• Politika tanımlanmış belirlilik ortak alınan kararlar
• Politika bir kere belirlendikten sonra sık sık değişmez
• Bir takım ilke, emir ve kurallardan oluşuru
• Strateji tekrarı olmayan kararlardan oluşur
• ORTAK YÖNÜ: Uzun vadeli olmalarıdır.
E. STRATEJİ VE TAKTİK
• Taktik usul ve teknik bak str daha ayrıntılı
• Harekete geçme ve uyg ayrıntılı düzenidir
• Stratejiyi gerçekleştiren araçtır
• Programa benzer
F. STRATEJİ, PROGRAM VE BÜTÇE
• Bir olayın en ince ayrıntılarını yer zaman şahıs ve usl gös belirtmektir
• Kısa süreyle ilgilidir
• Esneklik özelliği çok as ve kıtı nit.
• Her programın bütçesi vardır
• BÜTÇE : prog belli gelir ve gid rakamsal öngörüsüdür
G. STRATEJİ VE YÖNTEM
• BİR POLİTİKANIN VEYA STRATEJİNİN UYGULANIŞ ŞEKLİDİR
• HER ÜÇÜNÜN ortak yönü SÜREKLİ VE UZUN OLMASIDIR

STRATEJİK PLANLAMA : Yazılı hale getirilerek kesin bir kimlik kazandırılan stratejilere denir.
STRATEJİK YÖNTEM: Literatürde 80’den beri str planlaması için gerekli araştırma, inceleme ve değ uygulamadan önce gözden geçirme ve uyg aşamasında örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel önlemleri almayı kapsayan ve işl üst yönetimini ilgilendiren süreçler toplamıdır.
1. Aşama: Stratejik planlama
2. Aşama: Politika oluşturma ve uyg. yapı araştırma
3. Aşama : Karşılaştırma ve kontroldür

STRATEJİ YOKLUĞUNUN DOĞURDUĞU OLUMSUZ SONUÇLAR
• Pasif kalırlar, mücadeleleri eksik olur
• Gerçekçilik yerine kişisel düş ve tutkular uyg
• Fırsatlar ve şanslar ölçülemez
• Gereksiz mal üretilir ya da en verimliler bırakılır
• Değişikliklere önceden hazırlanılamaz
YARARLARI :
• Riskler asgariye indirecek karar aldırır
• Pişman olunacak karar riskini min düşürür
• Departmanlar arasında çalışma ahengi sağlar

İŞLETME STRATEJİSİNİN SINIRLARI
1. Töresel ve yasal sınırlamalar
2. Uyg gelen sınırlamalar: Zaman: kontrollü koşul, dış koşul, dumu ger az değişken elemanlar olarak üçe ayrılır
3. Karşı Stratejiler: - rakip - devlet - diğer kamu - sendika -halk
4. Sosyal ve psikolojik sınırlar

ÜNİTE 2
STRATEJİK PLANLAMA VE AMAÇLAR SİSTEMİ

Amaçlar, kişisel ya da sosyal olarak saptanmış değerlerdir. Maddesel olabileceği gibi tinsel de olabilir.
Örgütsel amaç, organizasyonun bir bütün olarak gerçekleştirmek istediği geleceği ilişkin bir konudur. İşletme ise amaçlara ulaşmak için bir araçtır.
Amaçlar bütünleşik özelliğinin yanında
- Politikaların saptanması
- Programların hazırlanması gibi konularda yol göstericidir.

İŞLEVLERİ:
- Açık ve kesin olmalı
- Bütünleşik yapı oluşturmalı
- Yöneticilere yol gösterir
- Faaliyetlerin değ. Kullanılan standartlardır
- İşletmenin iç ve dış güçlüklerini öğrenmemizi sağlar
- Karışıklıkları önler ve koordinasyon sağlar
• Genel amaçlar, özel amaçların oluşturulmasında yardımcı olurlar
A. İŞLETMENİN YAŞAM KOŞULLARININ BELİRLENMESİ
• İşletmenin yaşatılmasının özel amacı topluma ürün ve hizmet sunmasıdır.
• Bir başka yaşama koşulu da, bazı değişimleri geliştirmek veya devam ettirmektir. Teknolojik ve ticari olabilir.
B. AMAÇLARIN OLUŞMASI :
- Temel amaçlar: KAR
- Sosyal amaçlar: İşl. Faaliyetleri, çıkar gruplarının amaçlarına bağlıdır. Dış baskı grubu kamu gücü yani kanunlar ve grevdir.

C. AMAÇLARIN HİYERARŞİSİ:
Temel Ekonomik Amaçlar:
1. Çalışılan Pazar belirlenmesi 2. Yenilik 3. Verimlilik
4. fiziksel ve fin kaynaklar 5.Karlılık 6. Otonomi
7. Güvenlik 8.Esneklik 9. Prestij ve likidite
Sosyal Amaçlar:
1. Yönetici Yet. Ve gel. 2. İşçi Yet. Ve Gel. 3.Halka Karşı Sorumluluk

Genel amaçlar belirlendikten sonra bağlı kuruluş ve bölümlerin amaçları belirlenir. Bunlar İKİNCİL AMAÇLARdır. Genel amaçların elde edilmesi ile ilgili planlama süresi içinde belli faaliyetler olarak bölünen ve sabit kesin tarihler içinde erişilecek olan rakamlandırılmış hedefler dizisidir.
ÖZELLİKLERİ:
- Genel maçların işlevidir.
- Kısa sürelidir
- Ana amaca gitmek için yol boyu sıralanmış aşamalardır
- Taktik ve eylemsel olaylarla ilgilidir
- Farklı zaman süreleri içinde hesaplanabilir
- Bağlı kur, bölüm ve birimler içinde beklenen sonuçlar ya da ulaşılacak hedefler olarak saptanır
- Genel amaç revizyonunda yılda bir defa gözden geçirilerek kullanılır.

Örnek : - Toplam satış tutarı için belirlenen rakam, müşteri sayısı, likidite oranı, işgücü sayısı, istifa sayısı, yatırım için saptanan rakamlar, mesleki eğitin için ayrılan bütçe, azami çalışma sayısı,hazırlanmış karlılık rakamları,

Bunun dışında çalışan personelin normları tablosu hazırlanır.
- işl.nin çok kısa süreli ve hatta kişisel hedeflerini gösterir.
- Her yıl bir defa bütçe kontrol sistemi ile denetlenir
- İş, iş çevresi özellikleri ve insanların yetenekleri dikkate alınır.
- Yöneticiler açısından yönetim ve kontrol aracıdır
- Örnek: satı için asgari satış mikt, müşteri ziyaret oranları, asgari satış tutarı, reklam sayıları, insan gücü saatleri sayısı, ek mesai saatleri kayıp ve bozulmalar… vb.

AMAÇ HİYERARŞİSİ:
Tepe Yöneticileri ---- GENEL İŞLETME AMAÇLARI
Departman Yön. ---- Birim, bölüm, servis ve bağlı kur.ile ilgili İKİNCİL AMAÇLAR
İcra Şefleri ---- Çalışan per. Normaları tablosu ve verim normlarını belirler


İŞLETMENİN EKONOMİK AMAÇLARI
Verim kriteri göstergedir. Sonuçların ölçülmesi için ayarlama ölçeği kabul edilmiştir.
İşletmede verim kriteri olarak kabul edilen en kullanışlı gösterge kardır.
Karlılık = kar / sermaye x 100

Uzun Dönemli Ekonomik Amaçlar : bir faaliyet konusu seçebilmesinde ve kesin bir amaç edinebilmesinde en önemli gösterge karlılık oranıdır. Karlılığın korunması ve büyümesi için hedefler:
a- Mevcut pazr mevcut ürünleri satma arzusu
b- Verimlilik
c- Nakit akışı
d- Net kar
e- Ürün farklılaştırılması
f- Mevcut ve yeni pazarlarda müşteri miktarını artırmak
g- Satışların mevsimlik, dönemsel dalg neden olan koşullara karşı önlem almak
h- Bazı verimsiz faaliyetlere son vermek

A. KARLILIK: Amaçlar sisteminin ilk elemanıdır. Bir işe yatırılan sermaye ile o işten elde edilen kar arasındaki ilişkiden kaynaklanır. Kar işletmenin ve onun amaçlarının hizmetinde bir araç ve aynı zamanda amaç rolü oynamaktadır. Hisse sen. Sahipleri sermaye karlılığından çok öz kaynaklarla kar arasında oranla ilgilenir. Borçlanma oranı = Borçlar toplamı / özkaynaklar Borçlanma oranı azalırsa sermaye geliri taplam kar miktarı artmış olsa bile azalabilir. Zaman önemlidir. İleriye dönük tahminler 3,5-7 yıl için yapılmalıdır.
B. BÜYÜME : Hacim artışını ya da sayısal artışı ifade eder. Sayısal gelişme yeterli koşul değildir. Mutlaka niteliksel gel de olması gerekir. Ürün farklılaştırılması ve çalışanların eğitimi gibi

Bir işletmenin büyüme amacı sapt yararları ve fonksiyonları:
a- Çevresini daha iyi tanıması, değişimlere ve yeniliklere uyma zorunluluğu getirir.
b- İşletmeye gelişme fırsatlarını araştırma ve zamanlarını belirleme şansı verirler

Büyümeye Yönelmenin İşletmeye sağladığı yararlar:
a- Maliyet düşüşü sapt ve yeni müşteri kitlesi hesaplanır.
b- Bilg. Yararlanma imkanı doğar ve bu sayede edilecek tasarruf hesaplanır
c- İşletmenin ar ge biriminin hizmet görmesine olanak hazırlar
d- Kuruluş nedeniyle sınırlı sermaye kaynaklarını artırabilir
e- Yeni özkaynak olanaklarına kavuşur.

Herhangi bir pazarda işletmenin üç farklı konumu vardır:
TAKİP EDİCİ İŞLETME : Kritik boyutun altında bulunur. Kendini çevreye uyd öz. Gel.
DİRENEN İŞLETME : Kritik boyut seviyesinde faaliyet yapar. Aktif rol süreklilik
LİDERLİK YAP İŞL.: Kritik boyutun üzerinde bulunur. Aktif rol süreklilik

İşletmedeki Kantitatif büyümede üç önemli kriter vardır:
a- Sayısal büyüme aracı homojen üretim veya satış hacimlerinden hareket ed. Çimento-demir çelik sanayi gibi
b- Ürünlerin özellikli ve değişken ol. End. Otomobil end. Gibi satış tutarları gibi parasal değ ölçü almak gerekir.
c- Bunun yanı sıra elde bulundurulan maddi ve beşeri varlıkların sayısı veya hacim büyüklüğü de kriter olarak kabul ed. Şube, ajans sayısı gibi

Niteliksel büyümede kriterler:
a- Büyüme ile belirlenen amaç yeni tek yararlanıp maliyet düşürmekse bu yeniliğin gerektirdiği işlem hacmi saptanmalıdır.
b- Amaç parasal değ ifade edilen verilerle ilgiliyse belli bir satış tutarına ulaşmaya çalışmak gerek.

Büyüme amacı satış tutarlarının yıllık ortalama gelişimiyle ölçülür. Bunun için de firmanın nakit akışı çok önemlidir.

GÜVENLİK:
RİSK: İradenin dışında ve zararlara neden olan bir olayın rastlantısıdır. Kesin değildir. İşletme amaç olarak riskleri azaltma veya ortadan kaldırma zorunluluğu duyar.
STRATEJİK AÇIDAN RİSK : Bir avantajı ele geçirmek ümit ve çabası içinde bir tehlikeye maruz kalma olayıdır. İki tutum takınır.
a- DETANSİF: savunucu bir güvenlik araştırmak
aa- nötrleştirme.: etkisiz hale getirmeye çalışmak. Yatent ve ihtira beratı, yük nak.,gümrük tedbirleri gibi
bb- denkleştirme : talepte ve rekabette karşı karşıya olan riskleri birikiminden kaçmak
üç ölçü aracı
- bağımsız müşteri sayısı
- ürünlerin satıldığı Pazar sayısı
- sahip olunan bağımsız teknoloji sayısı

b- OFANSİF: daha az risklisini bulma bir güvenlik araştırması yapmak: iş kolunda bazı fırsatları değerlendiip buralara girme şansını artırır üç ölçü aracı vardır
- Teknolojik alanlara işletmenin katılması , yenilikler yapılması
- Ar-ge servislerinin gücü ve çalışan eleman sayısı
- Öz ve yabancı sermaye tedarik gücü


• Her ikiside dış güvenliği sağlamak için kullanılır.
• İç güvenlik için sadece detansif araçlardan yararlanılır
• Bunlar varlıkları para çevirebilme iç esneklik gücünü ortaya koyan oranlardır
1- Aktif oran = Cari varlıklar / sabit varlıklar
2- Anında cevap testi oranları
a- Cari varlıklar / kısa vadeli borçlar
b- Hızlı varlıklar / kısa vadeli borçlar
c- Öz kaynaklar / borç tutarı

OTONOMİ : İşletmenin yönetim özgürlüğüdür
İki açıdan ele alınır: - Fin yön sermaye elde etmeyle ilgili
- Psikososyolojik yön: yöneticilerin amir kalma arzusuyla ilgili
Otonomiye karşı saldırılar karşısında iki tutum izlenir
- Saldırıya karşı koyma mukavemet
- Müzakereler ve anlaşmalar

İşletmenin Ekonomik Olmayan Amaçları: İşl çevresiyle ilgilidir. Dış ve İç olabilir
A- DIŞ KAYNAKLAR: Devlet, Halk ve Müşteriler tarafından yaratılır. Ekonomik amaçları kısıtlarlar. En önemlisi müşterilerin arzu ve iht ile ilgilidir.
B- İÇ KAYNAKLAR: Çalışan per özellikleri ve kişisel değ ile ilgilidr. Eğitimlerine, dinlerine, ırklarına, yaşlarına, sosyal durumlarına ve mesleki şevklerine bağlıdır.

KİŞİSEL AMAÇLARIN EKONOMİK OLMAYAN AMAÇLARA ETKİLERİ: İkiye ayrılır:
a) Kişilerin Ekonomik Amaçları : b) Ekonomik Olmayan Amaçları
- Kazançları artırma - İnsan sevgisi
- Tasarruf etme - Kişisel hak
- Geleceği garanti altına alma - Sosyal sorumluluk
- Çalışma emeniyeti - Çevrede tanınma ve ün yapma
- Riskli teşebbüslere girişme

EKONOMİK AMAÇLARLA, OLMAYAN AMAÇLARIN AHENKLEŞTİRİLMESİ:
Hangi amacın öncelik taşıyacağını etkileyen bu uns başında ortamın aşırı rekabet koşulları gelmektedir. Rekabet koşulları dışında amaçlar listesi oluşurken dikkate alınacak faktörler:
- işl geçmişteki mevcut sonuçları - elinde bulundurduğu kaynak tutarı
- firma yöneticilerinin kişisel değ hiyerarşisi - çevreden gelen sosyal baskılar
- Rekabet ort özellikleri - ele geçirilen fırsatlar ve şanslar

SOSYAL SORUMLULUK: İşl ekonomik ve yasal koşullara, iş ahlakına, işletme içi ve dışı kişilerin beklentilerine uygun bir çalışma stratejisi gütmesidir
SOSYAL ANLAŞMA: İki veya daha fazla kişi ve kurumun aralarındaki ilişkiden doğan karşılıklı anlayış ve beklentilerdir.
Sosyal Sorumluluğunun aleyhinde olan görüşler.
- Temel amacı kar, sosyal konular ikinci planda
- İşl sosyal faaliyetler için değil , ekonomik anlamda üretim yapmak içindir
- Sosyal amaçlar ekonomik amaçların ihmal edilmesine ve rekabette güçsüz düşmeye nedendir
- Sosyal nit harcamalar ürün mal eklenecek ve ürünün fiyatı yükselecektir.
Leyhte olan görüşler:
- işl toplumun paçasıdır. Sosyal kurum ve olaylar onların faal etkiler.
- İşl toplumsal sorunları çözümleyecek çeşitli kaynaklara sahiptir
- Sosyal sor tepki göstermek yerine önlem almak daha tutarlıdır
- İşl sosyal sor yerine getirirlerse devlet müdahaleleri en aza iner

SOSYAL SOR KAPSAMI ALANLARI:
1. İşle ve yöneticinin hissedarlara karşı yükümlülükleri
2. yakın çevreye istihdam olanaklarının sağlanması
3. Tüketicinin korunması
4. İş ahlakı: Gerçek dışı ve asılsız reklamlar, fırsatçı pol aşırı kar elde etme, çocuk denecek yaşta işçi çalıştırma, kadın ve çocuklara düşük ücret pol uygulama, ücret, terfi ve teşvik pol adil davranmama, vergi vediğer yasal yük yerine getirmeme
5. çevre kirliğinin önlenmesi ve çevrenin korunması
6. insanlığı karşı duyulması gereken ihtiyarı sorumluluklar üç düzeyde ele alınır
a- Uluslar arası düzeyde: Az gel ülkelere yatırım ve tek transferi yapmak
b- Ulusal : İnsan sağ ve kamu güv dikkat etmek, savunma gücünü arttıracak üretim çabalarını destekleme, kültürel seviyeyi yükseltmek, toplum ve aile planlamasına yardımcı olmak, çevreyi imar etme çabalarına önderlik etmek
c- İşletme personeli düzeyinde : Hayat sig- emeklilik sig imk sağlamak, gündüz bakımevleri ve kreşleri kurmak, çalışma ort iyileştirmek, kardan pay dağıtmak, işçileri işletmeye ortak etmek.

SOSYAL SORUMLULUK FONKSİYONLARI:
1. Akif, iyimser, çalışmayı seven, motivasyonu ve ver yüksek bir toplum yaratmak
2. sınıflar arası farkları azaltıp, düşmanlıkları yok etmek
3. çoğulcu yaklaşım ve yönetim anl yerleştirmek
4. Hayat seviyesini yükseltmek
5. Toplumsal kültürün mistik ve materyalistik uyumunu sağlamak



ÜNİTE 3
GENEL ÇEVRE ANALİZİ

I. POLİTİK İNCELEMELER VE HİPOTEZLER
A. Dünyanın Politik eğilimleri: Ülkeler güç yönünden altıya ayrılır
a- Askeri üsler: Eko ve kül org açısından süper güç: ABD ve NAFTA
b- Bölgesel güç: eko oldu kadar politik güç: Rusya ve Bağ. Dev. Topluluğu
c- Ekonomik ve politik güç: Avrupa birliği : 15 avr ülkesi, d.Avrupa, Balkan ülkeleri katılacak)
d- Otonom unsurlar: Çin, Japonya,Güney Afrika, Avusturya , Yeni Zelanda
e- Bağımlı veya peyk ülkeler: Afrika, Asya büyük bölümü, ABD ve Kanda dışında Amerika Ülk.
f- Asyanın dört kaplanı : Güney Kore, Tayvan, hong kong, Singapur

B. Politik Eğilimler ve İşletmenin Stratejik Yönetimi: Ülkelelerin globalleşme sonucu birbirlerine yaklışımları işl yaşamını da etkilemiştir. Dış tic ve dış yat. Açısından

II. EKONOMİK İNCELEME VEHİPOTEZLER
A. Dünyanın Ekonomik Görünümü: Zenginlik yönünden Kuzey Amerika, Batı Avrupa, Japonya ve Avustralya bolluk ve refah ülkesi, bunun dışında çok sayıda az gelişmiş ülke vardır.
Az gelişmişliğin nedenleri : Tek kültürlülük, egoizm, yön sınıfının bilgisizliği, tas yetersizliği, hakın kötü beslenmesi, artan nüfus hacmi, dinsel gel aşırı bağlılık, belli merk coğrafi bölgeselleşme, yab dış tic açısından aşırı bağımlılık, iklim koşulları, sosyal ve felsefi gel zamanında uyamama.
B. Ekonomik gel İşl stratejik yön etkileri: işl yaşama ve gel gücünü en çok etkileyen unusur: işl içinde bul sanayi kolunun arz ve tal değişmelerdir. Ekonomik tahmin ve in dikkate alınması gereken bir takım değişkenler vardır.

Devletin ekonomi pol işl stratejisi ve gelecek tasarrufları üzerinde etkilidir. İşl analiz etmek zorunda oldukları özel ekonomik faktörler şunlardır:
1- Ürün ve hiz fiy enf ve deflasyonist eğilimler
2- Devletin vergi politikaları
3- Devletin ödemeler dengesi
4- Devletin para politikası
5- Eko gelişme devresinin durumu, deprasyon, gelişme , yenileme ve refah
• İşl bu beş etkeni göze alarak eko değişmelere göre durumunu ayarlamak zorundadır

C. Enflasyon ve İşletmenin Stratejik Yönetimi : Enf suni olarak satın alma gücünün artması demek old, pazarlar üzerinde talep artışı yönünde lehte bir etki yaratır. İşl en önemli sorun artan talebe karşılık mal ve hizmet bulmaktır. İşl aktiflerinin değeri fiyat artışına paralel olarak artmalıdır. Enf bir fon çıkışı nit. Enf devrelerinde işl borçlanma kapasitelerini sonuna kadar kullanmalarında fayda vardır. Enf rakipler arasındaki güç dağ da değiştirebilir.

III. SOSYO KÜLTÜREL İNCELEMELER VE HİPOTEZLER
A-Dünyada Soysa Kültürel Gelişmeler: Sosyo-kült değ nedenleri şunlardır:
a- Demografik değ. Hızlı nüfus art ve kent.: %2.7 Afrika ve Güney Amerika %0.8 Avrupa
b- İletişim araç ve tek. Gelişmeler
c- Öğretim ve eğitim sistemindeki yenilikler
d- Düşünsel değişmeler
* Çevredeki bu değ str yön etkiler. Halkın yaşam biçimi genel talep ve sat düz değ. Kültür düz işl faaliyet alanını ve satış mik etkiler. Gelenek ve görenekler de faaliyet alanını belirler

IV. TEKNOLOJİK KOŞULLARA İLİŞKİN FAKTÖRLER VE STRATEJİK YÖNETİM:
Endüstrilerin yenilik yapmalarının yanı sıra devletin yasal düz de teknolojik değ hızlandırır. Her sektör aynı etkilenmez. Tek değ en çok etk sektörler; uçak, silah , haberleşme aletleri, elektrik ve elektronik araçlar, ilaç ve hastanedir. En az etkilenenlerse: ağaç, kereste, mobilya, tekstil ve demir end.dir.

V. EKOLOJİK İNCELEME VE HİPOTEZLER. Çevre kirliliğine en çok eğ ülkeler ABD, İsveç ve İng.Hava kirlenmesi, su kirlenmesi , ormansızlaştırma, toprak ve bitki örtüsünü koruma da diğerleri kadar önemli

VI. HUKUKSAL, DİNSEL VE AHLAKSAL İNCELEMELER: Devletin meydana get kanun, tüzük, yönetmelik, kararname vs. kurallar hukuk düz oluşturur. Hukuk düz yönetim stratejisinin yasal sınırını belirler. Hukukun boşluklarını dinsel, ahlaksal ve değer yargıları doldurur.








ÜNİTE 4
YAKIN ÇEVRE ANLAZİ – ÇIKABİLECEK FIRSAT VE TEHLİKELERİN ANALİZİ
I. ÇEVRESEL ANALİZ VE TEŞHİSLERİN NİTELİĞİ VE ÖNEMİ
Çevre işletme dışı faktörler gibi tehlike ve güçlükler de oluşturabilir. Str avantajların sağlanması ve seçimlerin etkin olabilmesi için çevresel analizler yapılmalı. Tek ürünlü firmalarda yönetimin sorumluluğunda, ürün çeşitlendirmesi yapan işl. İcra yöneticileri ve tepe yöneticileri tar yapılır.

II. BAZI YAKIN ÇEVRE FAKTÖRLERİNİN ANALİZİ VE BUNLARA İLİŞKİN TEŞHİSLER.
A. Devlet ve Yerel Yönetim Düzenlemelerine İlişkin Faktörler: çıkarılan kanun ve kararnameler işl fırsat veya tehlikelerini artırabilir. İşl yeni olanak ve fırsat sağlamak için vergi ind, yerli sanayiyi ith kısıtlamaları gümrük vergileri veya tekel kaldıracak yasaklar çıkarabilir. Stratejik yön ve seçimleri sınırlayan kurallar ise : suni tekelleri yasaklar, sermaya artırımı yapar, büro ve şube sayısına sınırlama getirir, reklam çabalarını kısıtlar. İç pazarları dış rekabete açar.
B. PAZAR KOŞULLARI VE MÜŞTERİLERİN ÖZELLİKLERİNE İLİŞKİN FAKTÖRLER: Talebi etkileyen birincil faktörler şunlardır.
- nüfus miktarı: nüfusu hızlı artan yerler tercihtir
- nüfus piramidinin değişmesi: doğum- ölüm, genç – yaşlı
-nüfusun gelir dağılımı
- Ürün ya da hizmetlerin hayat eğirisinin bulunduğu dönem
müşteri özellikle: sosyo kültürel değ, örf, adet ve alışkanlıklar

C. SATICILARA VE SATICILAR PAZ İLİŞKİN FAKTÖRLER:
Satıcılar pazarda serbest hareket halinde ise Pazar kontrol gücü ALICILARDA
Oligopol veya Monopol durumunda ise kontrol gücü SATICILARDA dır
Alıcılar serbest rekabette bulunuyorlarsa SATICI FİRMA pazarın konrolünü ele geç
D. FİNANSAL KURUMLARA İLİŞKİN FAKTÖRLER: İşl tüm kaynakları çevreden tedarik edemez, yabancı sermayelere de iht duyar. Sermaye maliyeti karlılık oranı altındaysa, işletme borçlanmadan kaçınmayacaktır. Devletin para ve maliye konusu etkilidir. Vergi borçlarını geç tahsil etme, alacaklarını faizsiz erteleme gibi imkanlar sağlanabilir.
E. SENDİKAL KURUMLARA İLİŞKİN FAKTÖRLER : Sendikal işletmeler direk işgücü maliyetleri üzerinde etkilidirler. İşl rekabet gücünü zayıflatabileceği gibi, verimliliği de yükseltebilirler. Sendikayla işl arasındaki ilişki karşılıklı anlayıp ve saygı üzerine kurulmuşsa işletme büyüme ve gelişme str tercih eder.

III. REKABET ANALİZLERİ VE RAKİPLERE İLİŞKİN FAKTÖRLER:
A.REKABETİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER : Rekabetin hacim ve yoğunluğunu belirlemek için üz dur gereken altı önemli nokta vardır;
a- Giriş hakkı: bazı yat alanlarına girmek yüklü bir başlangıç yatırımı gerektirir. [bubirreklamdirdikkatealmayiniz.][bubirreklamdirdikkatealmayiniz.][bubirreklamdirdikkatealmayiniz.][bubirreklamdirdikkatealmayiniz.]lürji sanayi, dökme demir ve çelik endüstrisi
b- Dış koruma: ar ve gel sonucu elde edilen entelektüel ve teknik buluşların bir end ve tecimsel hak olarak kanunlarda korunması ile ilgilidir.
c- Yararlanılabilir Pazar kısmı
d- Sektördeki karların gelişmedurumu
e- Pazarın durumu
f. Gelişmenin genel eğilimi



ENDÜSTRİDE REKABET ANALİZİNİN TEMEL DEĞİŞKENLERİ
Bu konuda en analitik inceleme M.Porter tar yapılmıştır
Endüstri analizinin rekabetini şiddetini belirleyen 5 temel değişkeni vardır;
1- Satıcıların pazarlık gücü
2- Alıcıların pazarlık gücü
3- İkame end o end üzerindeki tehdit ve tehlikeleri
4- End yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler
5- End mevcut olan rakipler arasındaki rekabetin şiddeti * syf 31-32

RAKİP İŞLETMELERLE İLGİLİ ANALİZLER: Yeni rakiplerin end girmesini zorlaştıran engeller;
Engellerden biricisi; hammadde teminindeki güçlüklerdir Giriş için yapısal engeller mevcut ise rekabetten kaynaklanan tehlikelerde azalmış olur. Bu engeller;
• müşterilerin sadakati ve farklı ürünlere gitmemekte direnci
• ölçek ekonomilerinin kuvvetli oluşu
• mevcut firm ana pazarlama kanallarına hakim olmaları
• mevcut firm yeni girecek rakiplere karşı birlikte hareket etmeleri

IV ÇEVRESEL ANALİZLER İÇİN KULLANILAN TEKNİKLER:
a- Tek değişkenli ekstrapolasyon
b- Vak’a analizleri, alt-üst sınır tahminleri hesapları
c- Dinamik modeller
d- Karar ağaçları ve morfoloji analizleri
e- Yapılandırılmamış uzman görüşü
f- Yapılandırılmış uzman görüşü
g- Yapılandırılmış anket ve mülakatlar
h- Yapılandırılmamış anket ve mülakatlar
i- Çok değişkenli etkileşim analizleri

Çevresel Analizler için kullanılar kaynaklar
1. bilimsel ve uyg araş sonuçlarının açıklandığı toplantı ve konferanslar
2. radyo ve tv programları
3. çeşitli kad görev yapan per değişik çevre fakt hakkındaki gör ve düşünceleri
4. uzmanlar , hissedarlar toptancı ve acentalardan sağalmak
5. DİE yayınlarından, kongonktür dairesi yayınlarından, sanayi ve ticaret odaları yayınlarından, günlük ve haftalık gaz yararlanır
İlk dört seçenek sözel, beşinci yazılı kaynaktır.














ÜNİTE 5
İŞLETME DEĞERLEME, RAKİPLERLE KIYASLA GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİN ANALİZİ

İşletme Değerleme Konusunun Önemi ve Kapsamı
İç Faktörler Dış Faktörler
Yönetici ve Personel kad dağılımı Arge ve teknoloji
Ürün hizmet tür ve risk dağılımı End ilişkileri ve per yönetimi
Nakit akışı pazarlama ve dağıtımı
Ürün ve sek göre karlılık üretim ve tedarik
Kaynakların ür ve hizm dağılımı Finans ve muhasebe
Amaç ve hed erişme durumu Yönetsel durum ve koordinasyon

GENEL SEKTÖRLER BAKIMDAN DEĞERLEME :
İşletme analistleri ürünün taşıdığı risk belirlemek için kendilerine şu soruları sormalıdırlar
a. ürünün hammaddesinin temini ne ölçüde tek satıcıya bağlıdır?
b. Ür sat hangi ölçüde bir veya iki alıcıya bağlılık söz konusudur
c. Önemli bir uzman ya da yön işten ayr dur ür devam edebilecek midir

İŞLETME DEĞERLEME GÜÇLÜ VE ZAYIF TAR ANALİZİNE İLİŞKİN YÖNTEMLER:
A. 7-S ANALİZİ YÖNTEMİ : Peters ve Waterman ortaya atmıştır,
- bu yönteme görem mükemmel firm diğerlerini ayıran 7 örgüt değişkeni var
- * yapı *strateji * yönetim stili * sistem ve süreçler *beceriler
- *paylaşılan değerler *kurmaylar
B. PİMS ANALİZİ YÖNTEMİ: 1960 DA General Elktrik firmasının ABD nin karlı işl ilişkin yaptığı araştırma sonucu ortaya çıkmıştır. PİMS pazarlama sit karlar üzerine etkisi anlamındadır.
PİMS e göre yat karlılığı yüksek olan işl ortak özellikleri;
- yüksek Pazar payı
- Yüksek ürün kalitesi
- Yüksek kapasite kullanımı
- Düşük yatırım yoğunluğu
- Brim başına düşürk direkt maliyetler
- Yüksek işletme verimliliği
• PİMS yöntemi endüstride karşılaştırmalı başarı belirlemesinde etkin bir yöntemdir

C. DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ : Porter a aittir. İşletmenin temel amacının kar olduğunu savunur. Diğer ürün ya da hizmetin fiyatıyla ölçüm yapılır.
a. Temel fiyatlar : Üretim, ulaşım ve hizmetle ilgilenir
- iç lojistik
- işlemler
- dış lojistik
- pazarlama ve satış
- hizmet
b. Destek faaliyetler: Temel faaliyetlerin sağlıklı yür. İçin girdi sağlarlar
- Teknoloji geliştirme
- Tedarik
- Firmanın alt yapısı
- İnsan kaynakları
• Değer zinciri analizinde strateji ol bak stratejiler 4 düzeyde incelenir.
• İşl düzeyi * şirketler grubu düz * fonksiyonel düzey * küresel düzey
• Değer sistemi Satıcılar ---- Firma----- Dağıtıcılar ------ Tüketiciler

D. RAKİPLERE KIYASLA GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİN DEĞ İŞL FONK YAKLAŞIMI
İşletmenin fonk özellikleri bench marking kıyaslama yapılarak tespit edilir. Fonk değ hangi uns ele alınacağı aşağıdaki faktörler:
1. PAZARLAMA VE DAĞITIM FAKTÖRLER ANALİZİ:
a- işl temel ürünlerinin ve pazarlarının belirlenmesi
b- Pazar kısmı ve gelişme
c- Duyarlılık analizi: işl tüketicilere ürünlerini satma için kullandığı parlama stratejisini harekete geçiren araçların bileşimine duyarlılık analizi denir.
Bir işletmenin pazarlama bileşenleri pazarlama karması 3 ana grupta topları
- Ürün üzerine faaliyetler: kalite seviyesi, ürün türleri, fiyat pol
- Dağıtım üzerine faaliyetler: dağ kanallar, taşıma faaliyetleri, stok pol, depo ambar
- Haberleşme üzerine faaliyetler: tanıtım halkla ilişkiler
2. FİNANS VE MUHASEBE FAKTÖRLERİNİN ANALİZİ
A- Yatırımların elden çıkarılması : Ürün hayat eğrisinin düşüşü döneminde yat elden çıkarılması yoluna başvurabilir
B- Finansal Analiz: yeni yat ve verimsiz yat çekmek için işl mali yapısını güçlendirmek finansal analizi ürün analizlerine yardımcı bir araç biçimine sokar
3. ARAŞTIRMA GELİŞTİRME VE TEKNOLOJİ FAKT ANALİZİ:
A. Teknik Gelişmeler ve Faaliyet dalları: Teknik gelişmeyi ölçmek için patent ve markaların sayısı ve bu sayıdaki artış esas alınır. Bu ölç sayısal yönünü ifade eder. Parasal yönünü çeşitli dallara bağlanmış ar ge çalışmalarına yapılan masraflar hesap eder. Uyg en tutarlı yoldur.
B. İki şekilde ölçülür. 1. Buluşların düzenli ve birbirini izleyen bir ahenk içinde artması 2. tek gel yenilik sürelerinin gittikçe azalması
C. AR-GE faaliyetlerinin İyl Stratejisindeki Önemi. Bu üç fonkisyon üç farklı iletişim göstermektedir.
1. Zayıf dereceli çiftleşme: Tek yönlü etkileşim tük terci yoksun

ARGE ÜRETİM PAZARLAMA
2. Ota Dereceli Çiftleşme : Pazar bilg üretimi ve arge yi etkiler

ARGE ÜRETİM PAZARLAMA

3. Yüksek Dereceli Çiftleşme : arge ve pazr fonks arasında da doğrudan ve karşılıklı bir etkileşim var.

ARGE ÜRETİM PAZARLAMA


Bu etkileşimlere göre pazarlama stratejileri 4 gruba ayrılır:
a- Lider olma veya başı çekme : Güçlü arge prog, teknik liderliğe ve risk almaya bağlıdır.
b- Liderin ardından gitme : Ür ve gel fonks önem taşır. Yenilik risk girmez , ardlarından gider
c- Müh. Uyg: Müşt iht ve isteklerine göre ürün yazarın sınırlı bir bölümüne hitap eder.
d- Bende Varım : Piyasaya sürülen ür, etkin ür tek ve maliyet kont sayesinde ucuza ür belli bir müşteri payı yakalamaya çalışır.



4. ÜRETİM VE TEDARİK FAKT ANALİZİ
A. Ürün Analizleri: İşletmenin arz etme yet hem de pazardaki iht çeşit ve özelliklerine bağlıdır. Ürün analizi ve ürün pol bel yapılması gereken ilk inceleme ürün hayat eğr analizidir.
Ürün Hayat Eğrileri: İlk kez forrester tar ortaya atılmıştır. Bu eğri ürünlerin zaman içindeki satış hacmi veya karların gösterdiği seyirden yararlanarak çizilir.

5. ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ VE PERSONEL YÖNETİMİ FAKT ANALİZİ
Bu açıdan rakiplere oranla güçlü ya da zayıf taraflar aşağıdaki biçim karşımıza çıkar:
- yönetici ve icra per rakiplere göre yüksek kalite mi
- per kadrosu gelişme str ugur miktar ve nitelikte mi
- yön teknik ve yöne bilg arasında denge var mı
- sendikalarla etkili bir ilişki kurulmuş mu
- etkili ve ver personel pol uygulanmış mı
- düşüm işgücü mal rakiplere göre nasıl
• Bunlar yoksa işl stratejik faaliyetleri önemli ölçüde sınırlandırılmıştır
6. İŞLETME DEĞERLEMEDE SİNERJİ FAKTÖRLERİ
SİNERJİ: işl kişilerin örgüt içindeki birlikte çalışmaları sonucu elde ettikleri üretim düzeyi tek tek elde edeceklerinden fazladır. Bu fazla üretime sinerji denir. İşbirliği anlamına gelir ve işl str temel elemanlarından biridir. Ansoff mat şekilde açıklamıştır.Karlılık1 = S1 – M1/ Y1 S=Satışlar M= masraflar Y= yatırımlar
SİNERJİ TİPLERİ:
A- PAZARLAMA SİNERJİSİ: çeşitli ürünlerin satış ve dağ müşterek yön araçlarından, satış deposu ve dağ kanallarından faydalanılır. Hem tasarruf sağlar hem pazarlamayı artırır.
B- İŞLETME SİNERJİSİ : genel masraflardan, birçok işte çalıştırılan personelden, satınalma ve eğitim güçlerinin bir çok ürünler için bir doğan avantajlardır
C- YATIRIM SİNERJİSİ : işl örgütsel ve kumanda sorunlarında sahipolduğu eski tecrübelerini yeni faaliyet alanında kullanması sonucu ortaya çıkar
D- ÇALIŞMA SİNERJİSİ : Atıl kapasite ve zamandan kaynaklanır. Masraflar ve gerekli yat ilgilenir. İki evredir. Çalışmaya başlama hazırlıkları ve çalışmaya başladıktan sonraki evre. İlki yeni faaliyete girmenin görülmeyen masraflarını içerir.
• Sinerji ölçümü üç açıdan ele alınır
• Karların artırımı
• İşletme maliyetlerinin azaltılması
• Yatırım iht düşürülmesi olarak açıklanır.
Genel çevre analizi, yakın çevre analizi ve işletme analizleri yaparak, çevrenin sunduğu tehdit ve tehlikeler, imkan ve fırsatları işletmenin rakiplerine kıyasla güçlü ve zayıf taraflarını incelemeye GZFT ya da SWOT analizi denir.
İŞLETMENİN YÖNETSEL KAYNAKLARINA İLİŞKİN FAKTÖRLER ANALİZİ
İşletmenin yönetsel kaynaklarına ilişkin stratejik avantaj sağlayan etmenler şunlardır:
• işl ve ana bölümlerinin amaç ve hedeflerindeki açıklık
• işl piyasa ve halk nezdindeki prestij ve imaj
• örgüt yapısı ve örgüt ikliminin ver ve etkinliği
• işl bilgi akışı, haberleşme ve karar verme süreci
• end işl büyüklüğü
• fonk bölümler arasındaki işbirliği
• işl yenilik ve değ uyabilme kapasitesi
• bilişim ve bilg sistemlerinin etkinliği
• str yönetim , planlama ve örgütlenme sis etkinliği
ÜNİTE 6
İŞLETME VEYA SİB LERİNİN İZLEYEBİLECEKLERİ STRATEJİK ALTERNATİF TÜRLERİ
I BÜYÜME STRATEJİLERİ:
1. İÇ BÜYÜME YOLLARI
A. UZMANLAŞMA : Sınırlı bir Pazar üz bir tek ürünle veya ürünün sınırlandırılmış türü ile faaliyette bulunmak esasına dayanır. küçük işletmelere rekabet gücünü artırma şansı verir.
Nedenleri :
- işl yeni işlere gir için gerekli araçların bulunmaması
- yöneticinin riskten kaçma duygusu
- belli konuda uzmanlaşarak rakiplere göre üstünlük sağlama
Sakıncaları:
- çevrenin aleyhte tephki göstermesisonucu talebin daralması
- paz ileride doyum noktasına ulaşması
B.YATAY FARKLILAŞTIRMA : Temel bir üründen ürün çeşidini artırma veya çeşitlendimedir. Yeni sanayi kollarına girmedir
Nedenleri:
- eski ürünün talebine uygun malları üreterek esnekli yaratmak
- tek tip ürün üretmenin risklerini önleyerekdenge sağlamak
Sakıncası : uzmanlaşmadakilerle aynı
C.DİKEY FARKLILAŞTIRMA : Temel bir ürünün hammadde veya nihai üretim ve satış org açılmalıdır. Yani genişletmelidir. En başarılı tekstil,kimya, [bubirreklamdirdikkatealmayiniz.][bubirreklamdirdikkatealmayiniz.][bubirreklamdirdikkatealmayiniz.][bubirreklamdirdikkatealmayiniz.]lürji ve petrol sanayinde görülür
Nedenleri:
- nihai mamullerin mal azaltılması
- faktör tedariki veya ür malların satışı konusundaki güçlükleri çözümleme
- sağlanacak tek yeniliklere işl endüstri kolunda daha etkin hale getirmek
Sakıncası: Ana ürüne olan talep daralması tüm ür sürecini etkiler.
D. TEK YÖNLÜ FARKLILAŞTIRMA (Konsantirik) yatay farklılaşma str genişletilmesi sonucunda sadece ürün ya da Pazar farklılaştırmasına gitmektir.
E. YIĞIŞIM (Konglomerat) : Bir çok faaliyetin bir arada yapıldığı çok geniş olarak farklılaştırılmış gruplar oluşturulmasıdır. Holding şirketler
Nedenleri:
- çabuk büyüme fırsatı
- Sermaye hareketliliği ned emniyet der yüksek olması
Sakıncaları : Sermaye piy olumsuz gel çabuk etkilenmesi
Devletin müd doğurduğu güvensizlik
Devlet antitröst yasalarla yığışımların yaşamlarını engelleyebilir
F. TÜRDEŞLİK (KONJENERİK) : Ticari bağlılıklara önem verir. Tic sinerjisidir. Pratik te yok .
2. DIŞ BÜYÜME YOLLARI
A. Başka İşl birleşme veya onları Satınalma Merger: üç çeşidi var:
a- yatay birleşme: aynı iş kolunda üretim aynı olan iki veya daha fazla işl birleşmesi
b- tek yönlü birleşme: tek, ür süreçleri ve pazarlar aynı iki yada daha fazla işl birleşmesi
c- yığışım birleşme, ne tek, ne ür sür ne de Pazar bakımından benzemeyen iki yada daha fazla işl ..
ALICIYI BİRLEŞMEYE YÖN. NEDENLER: işl hisse sen değ yüseltmek, büyüme oranını artırmak, iyi bir yatırım yapmak, karlar ve st kararlılığı sağlamak, ürün hattını dengelemek ve çeşitlendirmek vb.
SATICIYI BİRLEŞMEYE YÖNELTEN SEBEPLER: sahiplerin hisselerini ve işl değ artırmak, işl büyüme oranını artırmak, kaynak elde etmek, güçlü bir çeş stratejisine girmek , durumu kötüye giden işl tekrar yaşama şansına ulaşması


B. MÜŞTEREK YATIRIM ORTAKLIKLARI Joint Venture : Bir işi yalnız başına yap yeteneği olmayan bir işletmenin iki veya daha fazla kur kaynaklarını bir araya getirip bir konsorsiyum kurarak oturdukları yen işletme sayesinde faaliyetlerini geliştirme şeklidir. Yatırım ortaklığına girmek neden ve yararları : 1. Fin kolaylık sağlar ve yat maliyetleri azalır. 2. Pazarpotansiyeli ve fiili satış mik artar. 3. Pazarlama kanalları gelişir. 4. Ort giren işl aynı zamanda bağımsızlıklarını da koruyabilirler. 5. Küçük firmalara dev işletmelerle rekabet etme olanağı doğar. Buna örümcek ağı stratejisi denir. 6. Yatırım risti dağıtılır. 7. Yeni tek elde edilmesi fırsatı doğar

II. DURGUN BÜYÜME DENGELİLİK STRATEJİLERİ
Bir işl; - her yıl aynı oranda büyürse
- aynı veya benzerürün ve hizmet sunmaya devam ediyor
- ve str kararlar yavaş büyümede yoğunlaşıyorsa durgun büyümedir. Dört grupta inc.
1. Yavaş Büyüme str: çevre yavaş büyüyor ve işl buna ayak uyduruyorsa bu str başarılı olur . nakti artışların değil, reel artışların düzeyni aynen sürer Nedenleri:
- iyi bilineni devam ettirme alışkanlığı
- düşük riskli bir str
- str değiştirmek zor
- bu str tepe yöneticilerine kolay gelir
2. Kar veya harmanlama str: büyümesini durdurmuş olgunluk dönemine girm ür için geçerli. İşl temel amacı nakit yaratmak old bu str seçer. BDG nin portföy analizindeki nakit inekli için uygun strdir. Son oyun str de denir.
3. Fasılalı durgun büyüme str: Çevre koşulları yavaş değişirse uygundur. Verimliliği yükseltecek faaliyetlere odaklanır. Durgun büyür, kendine gelir,nefes alır tekrar gelişme str devam eder.
4. destekli büyüme str: işl kaynakları tükenmekteyse bu str. Amaç gelecekteki faaliyetlerin garanti altına alınması ve yapılması muhtemel olan kaynak israfının önlenmesi.
III. TASARRUF STRATEJİLERİ: Başarısızlığın simgesidir. İşl durumunun kötüye gitmesi veya izlenen büyüme str sonuç vermemesi üzerine başvurulur. Dör temel tas str vardır:
1- Etrafına Bakma Str: iş ver sağlama esasına dayanır. bunun için –maliyetler azaltılır – gelirleri artırma tedbirleri – varlıkları azaltma tedbirleri – kurmay kadrolardan tasarruf sağlama – işletmenin faaliyet alanını daraltma - pazarlama harcamalarını azaltma – yenilik çabalarından vazgeçme gibi tedbirler alınır.
2- Tecrit etme str: bir stratejik iş birimini veya alt üretim kısımlarından birini satma veya durdurma faaliyetidir.
3- Son Verme Stratejisi:işl tamamen satma veya faaliyetine son verme str. Başarısızlığı simgeler çok seyrek başvurulan bir yoldur.
4- Mahkum İşletme Str: Ana fonksiyonel faaliyetleri azaltma veya sat %75 ya da daha fazlasını tek bir alıcıya satma yoludur.
IV. KARMA STR: İşl tek bir ürünle pazarda faaliyette bul bu str alternatiflerden birini kullanır. Üründe çeşitliliğe gidiyorsa aynı anda iki veya daha fazla str seçeneği takip eder. Karma denir.
V. YENİLİK STRATEJİSİ: en riskli olanıdır. En önde gelen uygulaması ürünler açısındandır. Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi gibi